专访国家电网上海市电力公司物资部副主任胡永焕

访、文/王若霈

电像阳光和空气一样不可或缺,稳定的电力供应、高效的办电服务关系着各行各业的生产经营和效益效率。但在现实中,电力企业常受到供应链掣肘,难以确保用户体验是优质的。试想一家新企业向供电企业提出用电申请,其用电量强度是同面积居民区的十余倍,且对送电时间准确性有着极高要求。供电企业要想满足这家企业的需求,必须在物资交货、施工作业等环节付出额外努力,才能准确交付服务。

面对传统供应链需求响应慢、供需不匹配等问题,很多电力企业着手应用新技术,全面设计供应链数字化、智能化转型策略。作为国内历史最悠久的电力企业之一,国家电网上海市电力公司(以下简称上海电力)是转型的先行者。通过建设供应链智慧运营中心,上海电力的供应链运营实现了供应链、全链可测、全程可控、多方共赢。近日,上海电力物资部副主任胡永焕与埃森哲《展望》分享了公司建设智慧供应链的实践心得。

合力打破供应链“黑匣子”

《展望》:上海电力为何要进行供应链数字化转型?

胡永焕:上海电力进行供应链数字化转型,与国内外环境以及时代发展要求息息相关。

从国际趋势来看,各行各业的领先企业在供应链管理过程中会充分运用数字技术,与供应链实际业务相互融合,使得供应链管理具有“智能、互联、迭代、敏捷”四大特征。

就国内环境而言,2018年国家电网响应国务院提出的“打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”工作要求,2019年国家电网进一步提出建设“三型两网”企业发展战略,即打造枢纽型、平台型、共享型企业,建设运营好坚强智能电网和泛在电力物联网。

同时,上海电力也面对着新时代的发展要求。作为国内历史最悠久的电力企业之一,我们负责上海地区电力输、配、售和服务。上海立足于打造“长三角”城市群引领者,城市电网呈现出“高标准、严要求、快节奏”的特点——到2020年,上海将全面比肩东京,内环内及自贸区等区域供电可靠率达99.999%,

每户用户年平均停电时间将少于5分钟。上海电力要想做好经济社会发展服务的“能源引擎”,智慧供应链毫无疑问是重要环节。

《展望》:上海电力所管理的供应链具备哪些行业特点?传统供应链面临哪些挑战?

胡永焕:电力产品有其自身特点,一是无法储存,电力生产、输送、消费瞬间完成;二是无形性,在生产和运输过程中电力必然出现损耗。电力企业业务核心主要是输、配电网建设和运营,电能交易和营销等,其供应链管理业务主要是物资管理,主要管理电力输送网络的建设、维护、应急抢修所需要的各项物资。物资供应直接影响电网稳定与安全,供应链可以说是电力企业的基础和关键;另外由于物资种类繁多,电力企业的供应链复杂难控。

在城市中要做到物资及时供应是有天然难度的。在城市任何核心区把路掘开,把电缆埋到地下不是电力公司能决定的,施工期长,且施工窗口期短,比如上海内环线以内晚上不允许施工,一旦有居民投诉也要停工,因此需要精准、灵活的供应链来应对这种施工要求。

传统供应链亟待解决的主要有以下几个问题:一是确保供应链全过程透明、共享;二是加强业务管控,快速发现和处理问题;三是改变供应链内外部协同不充分的问题;四是提高信息分析能力,从公司全局开展跨专业高级应用,增加整体性、高层次、前瞻性的智慧决策。

《展望》:供应商对上海电力供应链转型提出了哪些诉求?

胡永焕:供应商处在我们供应链的上游,是我们非常重要的协同对象。供应商主要有两个诉求:一是在保证为我们及时供应的同时,其供应链成本要下降,比如在业务开展过程中信息传递要及时,结算交易等流程时长缩短等;二是通过我们的数据分析为其表现提供一个更客观更精准的画像,以便其找到自身的优势和劣势,实现未来持续发展。

供应链转型的道与术

《展望》:上海电力智慧供应链建设经历了哪些阶段?战略和愿景是什么?

胡永焕:上海电力从2017年起着手进行供应链数字化转型。随着智慧供应链的深入推进,公司各个业务系统协同关系日趋复杂,协同效率有所下降,供应链必须向促进协同的方式转型。

在埃森哲的协助下,上海电力应用供应链控制塔理念工具,确定了以供应链智慧运营中心作为供应链大脑中枢的蓝图规划,以指挥供应链各方协同运作。目前上海电力供应链智慧运营中心已经基本完成平台建设,明确了运营中心监控协调、综合指挥、决策支持、供应链规划四大职能定位。2019年9月30日,供应链运营中心启动了试运营,预计2020年初全面进入常态化运营阶段。

上海电力智慧供应链的战略愿景是通过应用“大云物移智链”等现代信息技术(包括大数据、云平台、物联网、移动互联网、人工智能及区块链等)构建具有数字化、智能化、规范化、网络化特征的现代智慧供应链体系。智慧运营中心汇聚内外部数据,指挥供应链各方协同运作,推动供应链管理端到端可视、预警监控、自动执行、风险规避、智慧洞察、绩效提升,促进公司供应链管理成本降低,运营效率大幅提升。

《展望》:智慧运营中心的四大核心功能建设包括数据汇聚、实时可见、智能分析、策略执行,上海电力如何部署并推进这四大功能建设?

胡永焕:数据汇聚是基础。目前上海物资相关系统历史数据量达到了TB级别,当中不仅记录了物资计划、招标采购、供应商管理、合同管理、配送、质量监督、应急仓储、废旧处置各个环节产生的数据,也记录了物资与财务、基建等其他领域相关的交互数据。运营中心实现接入的数据达到了3760万个条目以上,正在以日均2.7万个条目的速度增长。依托平台数据可拓展、开放连接功能,目标是实现多元化数据信息融合,建设统一数据中心,发挥数据聚集效应。之后我们通过贯通公司供应链上下游,实现供应链全流程信息的全景可视和实时共享,并从流程、合规、资源、效率等方面,实现风险实时感知和主动预警。智能分析和策略执行这两个功能偏后端且涉及大量与其他功能的交互,例如,策略执行功能中的异常业务处理联动机制,需要以实时可见中的监控预警信号为输入,智能分析中的异常根因分析、策略引用分析等也会以实时可见和策略执行中的运行数据为基础。

但这四大功能建设并不是按步骤依次推进,而是滚雪球式推进。通常情况下,我们先有数据洞察继而产生应用,但有时业务环节先提出需求,反过来去寻找数据来源,甚至提出优化数据感知能力的诉求。所以目前四大核心功能建设都收获了一定的成果。

《展望》:供应链智慧运营中心的四大功能建设主要应用了哪些数字技术?效果如何?

胡永焕:智慧运营中心是智慧供应链的“大脑”,在技术架构上,以BW/4HANA为基础的同时,引入了多维分析、机器学习、流程引擎、规则引擎、可视化工具等多种技术组合。同时也需要和智慧供应链中广泛应用的移动互联、云计算、大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术相互配合,例如:物流环节以及上游供应商的监控环节用到了传感器以便采集数据;仓库作业环境也更加智能,我们尝试了AGV小车、自动穿梭机、无人值守仓库等技术。

新技术应用立竿见影。大部分在线作业、线下人工作业都省去了很多环节,人员的劳动生产率大大提高了。业务异常情况预警,包括库存、采购周期、采购成本等有效管控,对整个供应链的成本能起到有效控制的作用。

《展望》:电力企业供应链涉及环节众多。上海电力是如何确保内外部统筹协调的?

胡永焕:我们希望通过智慧供应链的建设,发挥公司在能源互联网行业的引领作用,带动供应链伙伴积极开展信息集成、业务协作和资源共享。我们建设了“互联网+”供应商服务平台,为供应商提供一站式网上服务门户,实现足不出户在线业务查询、办理等功能;通过与供应商分享项目建设进度、物资供需信息、质量信息和支付进展等,我们为供应商产能安排、质量管控、技术转型提供参考,协助供应商提升产品质量、降低成本,改善供应商服务体验,实现互利共赢。

在上海电力内部,大部分事情都围绕着数字化转型开展,目的是希望能够找到新动能的主要方向,因此各部门在协调合作方面已形成共识。上海电力成立了互联网部,既负责企业数字化转型规划,又负责数据管理。另外每个部门都设置了负责数字化转型的机构,确保可以持续推进数字化转型进程。物资部同样也下设了类似机构,牵头负责智慧供应链以及智慧运营中心建设。当然我们也需要与IT部门和其他业务部门共同协作。

数字转型,数据先行

《展望》:上海电力在智慧供应链建设的过程中,以哪些KPI衡量投入产出?目前实现了哪些成果?

胡永焕:我们是边转型边评价,没有固定一套完整的KPI体系。目前我们注重于评估包括发现、消除数据异常,数据一致性、实时性等能力水平。最终,如果衡量整个供应链运营,还是要评估其对企业做出的贡献。

在电网企业的供应链管理中,上海电力管理水平是首屈一指的,尤其是网上电子采购平台得到了国家有关部委的高度肯定。供应链智慧运营中心不仅有利于公司供应链管理成本的降低,供应链运营效率大幅提升,实现供应链多方共赢,对于发挥上海电力的数据资产价值也提供了有力支撑。大量获得数据之后,我们会发现一些业务现状、变化趋势,对于部分环节能够预见其未来的发展情况,预知业务风险,对供应链的风险进行预判。

《展望》:在上海电力的数字化转型过程中,建设智慧供应链的战略优先级和地位如何?供应链变革对企业自身的发展韧性带来了哪些促进?

胡永焕:上海电力的供应链转型起步比较早,进程比较快,在数据积累基础上产生了大量数据驱动的产品,得到了公司领导的高度关注。经过十余年工作的迭代开展,智慧供应链逐渐体现出了巨大的价值,包括高效支持电网建设、支撑电网高质运行,优化营商环境;推动公司业务创新和管理升级转型,提升经营绩效和发展质量,对公司其他专业部门的数字化转型起到了引领作用;同时,发挥公司能源互联网行业的引领和核心作用,带动供应链上下游及相关合作伙伴,形成生态圈合力。

《展望》:您认为企业从观念、战略、机制、技术等方面要为打造智慧供应链做好哪些准备?

胡永焕:首先,数字化转型不仅是某个部门的任务,整个公司要下一盘棋,既有牵头部门引领数字化转型工作,还要有专业部门根据整个公司的布局开展专业工作,形成一种合力。

其次,掌握技术。上海电力数字化转型通常是业务部门起主导作用,提出业务需求,再由技术部门来把关。技术部门不会过多干预业务部门需求,但要对整个架构负责。有时业务部门提出需求,但是技术部门不能完全满足,就需要与互联网部进行充分探讨,进行技术攻关和研发。

再次,人才培养。在吸纳信息建设专业人才的同时,业务部门也要了解新技术。通过项目建设过程培养内部顾问,把队伍建设与数字化转型结合起来。这些人员在项目建设如分析调研、实施、后续平台应用过程中得到了锻炼,最终能够实现技术和业务的融合贯通。

最后也是最重要的,数据质量。数据质量的好坏直接影响数据化的驱动能力。当前来说,上海电力的数据质量还在不断优化的过程中。数据不准,很多应用场景就不能真正发挥数据的效用。(新媒体《首席数字官》对本文亦有贡献)

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