企业全面重塑：全新绩效前沿

概述

• 大多数企业正在飞速转型
• 不过，有一部份更领先的企业（重塑者）正在推行 "企业全面重塑"，这项深思熟虑的战略依托于强大的数字底座。
• 重塑者的增量收入上升速率高出10%，成本削减效果高出13%，资产负债表改善程度则高出17%。

你是重塑者、转型者还是优化者？

少数但不断增加中的企业属于重塑者，他们正在创造新的绩效前沿。

仅8%企业（重塑者）正在推行 "企业全面重塑"战略，其变革所产生的效益包括了改善财务绩效、保持革命性的持续创新、面对颠覆挑战展现更强大韧性，同时提高为利益相关方创造更大价值的能力。

大多数企业（86%）属于转型者：仅推动业务局部改革而未能全面豹变，将转型视为有始有终的一套计划，而非长远持续的一个进程。

6%企业属于优化者：聚焦于能力及企图心范围内的有限转型。技术并未成为其转型的重大推力。

若想了解哪些因素驱动了这些企业推动变革，请下载摘要报告

企业全面重塑:

这是将高管和所有职能部门及业务领域凝成一股绳的力量。

企业全面重塑开辟了新的绩效前沿，广泛适用于营运部门，聚焦在夯实的数字底座上，驱动前进并优化业务。要取得重塑之果效，有六大举措：

1. 以重塑为战略

"企业全面重塑"以重塑业务每个环节的需要性为前提。企业的目标并非反映在基于技术上的意识形态，而是改变思维模式，从 "这项改变过于巨大"转变为"我们即将迎来变革"。

在疫情之初，业务环境改变所促使的加快转型，暴露了许多企业在数字底座方面的落差。例如许多消费品公司提高了与消费者的数字化交互能力，但后来发现，由于欠缺企业资源计划(ERP)以及现代云端基础设施，导致企业无法调整支付、连结供应链并且履行采购订单。

因此，我们观察到有众多消费品公司迅速将其企业资源计划（ERP）迁移到云端，且同时跨越多重功能。采取"企业全面重塑"作为核心战略，对于想跻身为重塑者的企业而言，既是转型者的下一个步骤，也是优化者所将追随的蓝图。

在采行重塑者的六大举措时，企业将能充分利用过去三年来所汲取的广泛教训。

2. 数字底座是主要竞争优势来源之一

一旦接受所有的业务都是数字化业务之后，技术就成为了竞争优势的主要来源，使企业能打造卓越非凡的体验、取得突破性的创新，拓展增长空间并且优化旗下业务。

为了能在全球峥嵘发展，企业需要坚若磐石的数字底座来支持全面重塑。

虽然很多高管都承认技术在企业重塑方面扮演著关键角色，但仅重塑者会以这样的方式来推行实践。埃森哲研究表明，39%的重塑者肯定技术是推动企业重塑的重要因素，但仅21%的转型者与3%的优化者持相同的意见。

重塑者将其数字底座转化为资本

泰国汇商银行（Siam Commercial Bank）开发了必要的基础设施及技术能力，将SCB银行成功转型为数字银行，该银行取代了遗留应用程序，并迁移到新的云数据湖，创建了数字工厂并开发出银行APP及新的数字产品。这使得该行在2022年时的APP数字用户增加逾1300万人，相比实施转型计划前的250万名用户。

SCB银行的下一个投资战略阶段，就是成功转型为金融科技集团，也就是一家以服务客户为导向的科技公司（如银行），重构经营模式后的SCB计划利用现有用户，将用户数量扩增为2亿，并投资区块链、元宇宙及Web 3.0.

3. 重塑超越基准，探索无穷潜力

过去，很多企业都是采用行业最佳实践，拿自己的绩效和其他企业相比，以此方式判断自己的转型潜力。这些参数固然能为变革提供理由，但也有可能限制了领导者的企图心，因为这样的作法并不能完全展示出使用技术与新的工作模式之后可以开发出来的潜力。

有鉴于技术日新月异，消费者的习惯千变万化，今日被视为领先拔尖的，明日或许就沦为昨日黄花，想要保持优秀的绩效越来越难。根据我们的分析，以股东分红来讲，在最成功的企业和普通的企业之间，2011年到2022年之间的差距减少了15个百分点。

自2020年第一季度以来，全球最大的2000家上市公司在财报电话会议上提到“最佳实践”一词的次数下降了24%。然而，超过一半(55%)的受访高管仍然专注于与所在行业现有的最佳实践相匹配，并将这一目标视为他们希望实现的全部潜力。

4. 人才与人力战略是企业重塑的关键要素

非常多的人力因素可能导致许多原本看起来雄心壮志的企业重塑战略及转型计划陷入停摆，这些问题有可能是因为企业文化对于推动变革意愿低落、能力不足、方向协调不佳以及诸多内部障碍。

因此，企业高管应鼓舞士气，驱使企业内部拥抱变革。CEO与高管团队在领导企业重素战略上必须步调一致。

企业重塑者将变革管理视为核心能力，他们明白愿景与行动必须是从人人做起，同时也帮助每个人将个体的抱负与整体的目标完美结合，如此一来，领导人将能够宣达更能说服人心的变革故事。

构建公司技术商数（TQ）

TQ是理解与说明变革性技术的能力，以及如何让这项能力与人类创造力产生完美合力的方式。从企业决策层到一线员工，所有人都需要培养TQ来推动成功的企业重塑。

在埃森哲公司，我们推动持续性的培训工作，每位员工都获得个人的TQ评分。通过关于TQ的课程学习，我们确保每个团队成员都能认识技术，了解技术的应用领域及其重要性，以及这项技术如何与其他技术协同工作的合力方式。

5. 重塑超越界线，打破组织孤岛

想要实现企业全面重塑，就必须促使公司内外所有人员、流程及数据通力合作，共铸无界线的组织。

若要在绩效前沿培养全新技能，必须构建一套横跨所有业务职能与单元的企业模型，例如，想要构建能力（例如价值链业务规划及智能创造）的消费品公司或零售公司，就必须为整个组织建立一套覆盖全方位的模型。

重塑者强化组织间紧密联结

打造全新营运模式势必颠覆人们既有的工作模式，采用敏捷原则为员工赋能，实现跨职能协作，构建多领域团队承担过去需要指派二人以上负责的复杂工作与职能。

无界线并非意味著漫无控制。采行企业重塑战略时，必须成立 "转型办公室"，由该部门负责协调与制订工作排程，同时负责跟踪实施进度，同时也必须制定一套兼具财务预测、明确运营绩效指标和每一个工作流程目标的综合计划，此部门将是整个组织的信息来源。

6. 企业重塑以日新又新为系命

转型通常必须在既定的时间里按部就班执行。然而，企业重塑则与日新月异的技术和千变万化的市场具有同样的动态性，它一方面需要敏捷的执行速度，同时也需要持续不断的变革，追求进步而非完美主义。越早释放价值，就越早一步能投资在可以拓展绩效前沿的新举措上。

最关键的是，企业应聚焦于能产生最大影响力的举措上，反覆不断评估各种举措的轻重缓急，及时取消无效措施，并定期新增措施以资补充。

重塑者利用生态系统合作伙伴的力量

合作伙伴能带来丰厚的资源，包括资产、想法和技能，可以充分支持企业加速推动转型过程。通过收益分享协议，合作伙伴还支持实现企业重塑所需的投资，此外，合作伙伴也能帮助企业培养持续重塑的能力：事实上，69%迈向全面企业重塑战略的公司表示，有一位合作伙伴帮助选择和构建解决方案和平台，对于成功实施企业全面重塑战略是至关重要的。

举例来说，威瑞森（Verizon）在整个价值链上进行系统性布局，打造阵容坚强的合作伙伴关系，构建了有利于5G经济发展的生态系统，设备制造商帮助威瑞森的网路能支持所有设备。

云服务提供商和系统集成商通力合作，共同开发威瑞森的移动边缘计算（MEC）生态系统。客户方正在测试新的使用案例。合作伙伴也为威瑞森助阵。威瑞森和Meta正携手合作，利用互补的功能构建元宇宙的基础，并将焦点放在能扩展现实体验的MEC基础设施。

拥抱企业全面重塑，加速实现价值释放

企业全面重塑能创造明显的财务收益。相比其他转型者而言，企业重塑者取得了更大的斩获：更高的增量收入、更突出的成本削减效果，以及更亮丽的资产负债表表现。

不过，企业重塑者所创造的变革还进一步突破延伸至财务绩效以外，他们积极管理并取得非财务目标，创造360°价值。这意味著他们的目光显然超越了短期的财务表现，而能深刻远眺创造长期可持续价值的意义所在，尤其是在这个越来越多人关心选择与哪些企业打交道的新常态下。

由于不断思索企业重塑能如何建立企业与客户及员工之间更深层的互动交流，重塑者取得了更具可持续性的成果，同时也促使创新的焦点更为脱颖而出。重塑者在创新方面的表现高出11%，在人才"净收益"方面的表现高出11%，在包容性与多样性方面的表现高出7%。

关于更多重塑者的信息，请下载信息图

成为重塑者：四个必须考量的方面

企图与战略

1. 你当前现况如何？你是重塑者？转型者还是优化者？

2. 你是否已经为你的公司设定了绩效前沿？与同行领军企业或各界领军企业相比，这样的绩效前沿如何？你是以这些领袖马首是瞻，还是设定了新的行业标竿？

3. 对于你所推行的转型计划成败与否，所有的高管都必须负责？还是由每一个业务领域的高管负起最高责任？

数字底座

1. 你如何评量你的数字底座？它的成熟度如何？有哪些缺陷与不足？

2. 在投资技术的时候，你会考虑这些投资对于实现可持续发展及其他360°价值目标所能产生的贡献，以及其他可能衍生的负面效果吗？

人才

1. 领导是否具备必要的技术敏锐度，能洞察其潜力空间，且驾驭这些技术推动企业重塑的工作？

2. 你是否具备推动持续转型的变革管理能力？或者你会针对每一项转型专案培养这样的能力？

3. 你使用数据来评估自己的转型程度吗？你会以同样方式来评测所有的计划吗？

正在进行中的转型举措

1. 你目前转型举措的领导人是否能明确阐明整个公司所将迎来的变革，并采用跨职能观点的绩效指标？

2. 你的领导人是否能说明转型计划中的协作战略如何能在更短的时间内，以更确定的方式来达成战略成果？以及在你的人力战略中，每一位合作伙伴所扮演的角色？