营销转型


制胜营销:去芜存菁

变革营销

抓重点,弃无用,重布局。
当客户们不断颠覆自身价值观和目标评估时,市场营销部门所受到冲击最为明显。与此同时,不仅营销预算持续缩水,企业施加给营销部门的压力亦与日俱增,要求其担纲提升客户体验和推动增长的先锋,营销工作的难度更是节节攀升。更不必说进一步加以应用。营销组织已在数字化迷宫中摸索了数十年,而伴随渠道、触点和工具的不断涌现,繁杂局面必然有增无减。所有这一切均加重了营销人员的负担。

近70%的受访营销主管表示,过去一年里,其员工已感到彻底筋疲力尽。

然而,埃森哲调研发现,少部分受访者(在1000多名受访营销主管中仅占17%)所在的营销组织正蓬勃发展。他们中高达86%都表示,因为客户动机快速改变,自身员工为了达成新的服务目标而充满干劲。

营销工作需要化繁为简

制胜者并未放任复杂局面,而是通过营销“去芜存菁”来加以管控。此举正带来广泛回报:营销人员能够从事更有价值的工作;客户满意度和终身价值得以提高;企业则享受着显著的绩效优势,尤其是与营销人员已然疲惫不堪的竞争对手相比更是高下立见。

1.4倍
制胜者在收入增长和盈利能力方面表现优异的比例高出其他受访营销人员1.4倍。

1.8倍
制胜者在客户满意度方面表现优异的比例高出其他受访营销人员1.8倍。

2.5倍
制胜者在客户意识方面表现优异的比例高出其他受访营销人员2.5倍。

制胜者、奋斗者和求存者

我们根据营销人员处理客户关系的具体方式,将其分为三类。

制胜者(17%):斗志昂扬
他们已获得信任,负责满足客户不断变化的优先关注点,并因此蒸蒸日上。他们着力以真诚可信的方式与客户联系。

奋斗者(66%):坚持不懈
他们具备一定自主权来满足客户需求,不过对客户变化的认识有限。尽管抱有良好愿望,但他们并不总是可以成功。

求存者(17%):精力耗尽
他们无法适应客户变化动向,并误认为这只是暂时状况。他们发现保持现状、坐等一切恢复变得越来越难。

制胜者的表现远远优于求存者

埃森哲全球调研准确找到了制胜者在思想和行动两方面均取得领先地位所采取的举措。制胜者与求存者的对比可以清晰表明差异所在,这也是我们的分析重点。通过模仿制胜者,求存者也能着手扭转局面;而在当今营销人员中占绝大多数的奋斗者,则可专注于提升影响力的具体方法。

营销“去芜存菁”五项原则

01:重新认识客户

客户行为在不断演进,但随着新冠疫情的蔓延,消费者愈加变化莫测。营销人员争相了解客户持续转变的关键事项。因此,他们纷纷开始重新评估哪些营销活动需要保留,又有哪些必须暂停或放弃。当前应当退一步思考,聚焦于在瞬息万变世界中制胜的关键因素。

制胜者行动策略
制胜者直面一项事实——他们曾经熟知的客户已不复相同。他们深知,无论是对客户偏好的既有认知,还是与之建立联系的方式,都无法生搬硬套至当下的场景当中。

54%
的制胜者认为,新冠疫情引发的消费者改变将长久延续(相比之下,仅17%的求存者持同一看法)。
透过变化看本质

70%的受访营销主管判断,新冠疫情只会对消费者心理和行为造成短期影响。然而,制胜者抱有锐意进取的现实主义视角,不仅将挑战视为新现象,更相信其具有长期性。超过半数的制胜者认为,在可预见的未来,营销将持续受到新冠疫情的显著影响,而求存者持相同观点的仅占17%。

随时聆听客户心声

制胜者能够通过倾听客户的心声来发现真相。他们深知,为了更贴近客户,必须与客户所处环境保持相关性,最常见的举措就是投资地理定位技术。

衡量对客户至关重要的事项

制胜者会全身心地投入后续工作,根据客户需求调整自身所做工作的优先顺序。他们会从客户视角出发衡量自身表现,进而准确担负起责任。虽然成本、效率和竞争措施仍具有无可争议的重要性,但制胜者分配给自身的首要责任则是解决客户所关心的问题——这是一种外部衡量标准,而非企业内部的虚荣指标。

如何重新认识客户

关注真正重要的事情

通过以有意义的互动方式确保客户处于工作的核心——从建立客户咨询委员会,到邀请他们在产品或服务开发过程中参与意见。
摒弃陈旧的客户画像

将客户细分人性化,从缺乏深度的潦草勾勒转变为多维描绘,并将这些客户画像活化于所有行动当中。
重新布局衡量对象及衡量方式

改进绩效衡量标准,使其体现对客户(而不仅仅是对自身)最重要的成果。

02:发现集体优势

客户体验
企业每个部门都高度关注自身的优先事项和工作流程,但交付差异化的客户体验离不开各部门的团结协作。目前围绕各部门的集体优势重构企业恰逢其时,这需要消除部门间相互竞争的雄心壮志,使得整体成就高于各部门之和。

制胜者行动策略
制胜者深知,若想在市场竞技舞台上以独特形象脱颖而出,就绝不能孤军奋战。他们会利用数据来建立共识,并围绕企业的集体优势将各部门凝聚在一起。毕竟,无论各部门的职责何在,将其紧密衔接起来,就会令客户对品牌刮目相看。

74%
的制胜者表示,当制定与客户体验相关的关键业务决策时,自身意见极为重要(仅有不到一半的求存者持相同看法)。
合力追求共同目标

为了充分发挥差异化优势,制胜者已针对客户体验加强了自身的主人翁意识和责任感。现如今,制胜者在本企业中主导客户体验的比例远远高于求存者。此外,制胜者深知,体验与差异化和增长有着密不可分的联系,相比求存者,他们为企业增长战略提供必要意见的可能性高出67%。

全面发挥先锋领导力

释放集体优势,意味着营销人员必须在部门之外利用影响力起到引领作用。即使在通常未与营销部门保持一致的领域中,协作也已成为他们的习惯。例如,与两年前相比,在售后策略方面提供关键性意见的制胜者占比增加了19%。

“先斩后奏”

虽然制胜者非常重视协作,但他们也敏锐地意识到,“建立共识”和“阻碍进展”之间的界线非常模糊。制胜者会仔细考虑如何在首席高管团队间开展协作,积极采用“先斩后奏”的做法,同时让其他同事了解自己的行动及其原因。与求存者相比,制胜者认为与首席执行官和董事会合作来影响业务优先事项和战略问题非常重要的比例高出2.5倍。

如何发现集体优势

每名员工都关注品牌目标

树立共同的主人翁意识,确保整个组织提供综合支持,并允许所有员工通过自身行动参与其中。
摒弃陈旧工作方式

引领业务变革,更新运营模式,以此消除摩擦,支持数据驱动型决策,创造更好的工作环境。​
围绕价值交付重新布局

从价值创造角度向内部利益相关方宣传营销战略——尤其是首席高管层。

03:紧跟变革步伐

去芜存菁
当前,市场营销方面的变化非常多样且迅速,营销人员面临的压力也与日俱增。需要处理的优先任务从四面八方涌来,这使营销人员稍不留神就会失去重点,迷失在海量选项之中。因此,营销组织需立即着手重新调整工作,加快行动速度,唯有这样,方能跟上客户和市场变化的步伐。

制胜者行动策略
制胜者已认识到,客户行为的变化速度超过了以往所有时期。他们明白,唯有快速主动地采取行动,与客户实时沟通,方可引领潮流并保持相关性,这使得提升行动速度成为了必需之举。

5倍
制胜者普遍表示,自身的敏捷行动模式已得到各职能部门的全面支持和认同。其比例较求存者高出达5倍。
变革营销,提升速度

制胜者致力于进行整体转型,改进所做的一切,包括但不限于洞察力、数据、参与度、响应能力等。如此一来,变革已在预期之中,而非意料之外。实现该目标的关键在于打好基础,也就是具备所需的运营模式、工作方式和技术能力,支持快速平稳的转变。制胜者将此列为首要任务。

善用“测试-学习-调整-重复”之法

制胜者的思路是找准发力点,以更智能、更迅速的工作方式提高办事速度。为此,他们致力于构建更加敏捷、适应性更强、重视“测试-学习-调整-重复”这一完善方式的组织。他们紧跟客户变化动向,搁置无法成功引起客户共鸣的行动,集中精力实施效果最为显著的举措——并且及早做出取舍,减少时间和精力的浪费。

扩展最有效的方法

制胜者意识到,若想充分发挥敏捷性的影响力,就需要大规模将其付诸实践,决不能将其囿于营销部门的孤立角落。几乎全部的制胜者都提升了自身的快速扩展能力。这意味着他们正通过加大技术投资力度来缩短执行时间。以人工智能为例,制胜者利用此类系统,根据每个客户的实际情况、行为和背景数据预测客户意图,从而快速实现营销内容和活动的本土化与个性化。接下来,他们便会围绕这些意图设计客户体验和产品服务。

如何紧跟变革步伐

专注于提升决策质量及速度

营销人员想要获得其他部门的支持和协助,必须直击要点,利用简明的执行摘要取代冗长的商业案例,直截了当地告知决策者必须知晓的一切信息。
摒弃狭隘的思维和行事方式

避免将提升组织速度与单一方法或途径过度挂钩,应更广泛地了解改进工作的所有要素。
重新布局以不断尝新

允许进行实验,并为测试新想法提供便利,以此找出具备大规模投资价值的概念,同时确保企业通过设计做好变革准备。

04:破解低效症结

创意表现
如今,由于触点、技术、监管问题和合作伙伴均呈现出爆发式增长,营销生态系统变得愈发错综复杂。对营销人员而言,仅仅是想妥善管理不得不完成的工作任务,就有可能无法承压、陷入巨大的失败之中。目前,企业应立即着手“去芜存菁”,专注于能真正激励营销人员全力以赴的因素。

制胜者行动策略
制胜者以智取胜,成功破解了复杂性挑战。他们明白,并非所有营销工作都拥有同等的重要性。解决问题的关键并非叫停繁琐的事务性工作;相反,应转换其完成方式。

90%
的制胜者已通过产业化营销运营方式来降低整体复杂性,与之相比,这样做的求存者仅有62%。
从平淡繁琐到令人振奋

制胜者能够识别出营销人员不愿开展的工作、或者变化较小的重复性工作,并倾向于应用流程自动化和工业化运营来完成这两类类工作。求存者在此方面追加的投资与制胜者相去甚远。通过这些投资,制胜者将处于有利位置,从下一代营销自动化中大受裨益。智能机器不仅能承担缺乏成就感的重复性工作,而且能令人振奋,甚至使本就令人满意的工作变得更富成就感。

放心托付

为了重塑营销工作方式,制胜者将目光投向了值得信赖的渠道合作伙伴。制胜者意识到,自己不必亲力亲为地完成所有事务,他们会寻求具备恰当技能和能力的其他团体和合作伙伴并委以重任,让所有相关方各司其责。从资源利用和员工参与度的角度看,这无疑是明智之举。

探求新思路

制胜者已重新对一些营销工作进行了分配,将其委托给机器和能力娴熟的合作伙伴。如此一来,我们就不难理解制胜者为何可投入更多时间来培养员工的各类技能。展望未来,制胜者对培养创新技能和原创构思亦兴致勃勃。与此同时,他们积极招聘具备特定技术能力的人员,安排其战略性地引导低价值工作的自动化,从而使工作更具趣味性。

如何破解低效症结

关注营销人员的价值观和激情

营造有助于营销人员认为可以分享想法和观点的环境,包括鼓励他们说出自己不喜欢做的工作。
摒弃临时性权宜之计

在简化现有工作方式之前,应避免在工具领域进行投资的诱惑。首先应专注于流程改进,以更好地满足客户需求。
重新布局人机协作

使员工清楚知道其职能将如何转变,并使客户在有需要时能够便利地寻求人际互动。

05:掌控品牌主张

品牌理念
许多营销人员发现,试图满足所有人的所有需求,可能导致企业陷入主次不分的混乱局面。因为一旦采取该策略,就很容易忽视自身独特的品牌目标。由此可见,如想吸引所有人,就将面临全面丧失吸引力的风险。因此,目前营销人员现在应当放弃收益递减的长尾策略,唯有这样,他们才能真正秉承宏伟志向,大胆宣告自己的主张。

制胜者行动策略
当在客户面前脱颖而出的新机遇到来时,制胜者通常会紧紧把握并加以充分利用。他们不只通过言语来表达品牌目标,更会贯彻在实际行动中。

5倍
制胜者更倾向于将新冠疫情期间客户价值的转变视为重新思考营销职能和重新构想自身品牌目标的良机,其比例高出求存者5倍。
与客户感同身受

制胜者通过专注于目标客户(而非盲目面向所有人),以真实的方式掌控着品牌目标。制胜者具备很强的责任感,确保客户能够从互动中感受到关怀。在所有营销人员中,制胜者最有希望做到这一点,因为他们为与客户联系最为紧密。

以更富有意义的方式维护客户关系

制胜者纷纷调整营销实践,利用人性化关怀与服务产生共鸣,采取这一举措的比例是求存者的近两倍。同时,他们还在调整营销方式以顺应客户重视可信度的要求,实施该举措的比例达求存者的两倍有余。为了在这些领域中交付卓越服务,制胜者不但考虑优化渠道和接触点,更会关注如何乘胜追击进行创新,并确保与品牌目标相一致。

创新无界限

制胜者明白,想要以上述方式与客户建立联系,创新思维和规模化实施均必不可少。他们认为首席创新官是协作中最重要的高管职位,对业务优先事项和实现品牌目标都会产生重大影响。相比之下,只有不到半数的求存者对此类协作表现出同等的重视。

如何掌控品牌主张

激励员工成为品牌“代言人”

将企业全体员工都动员起来,使他们成为品牌目标的最佳传播者。培育每位员工均可体现和表达的共同愿景。
摒弃空洞承诺

摒弃那些适合所有品牌的乏味品牌目标套话,确保品牌目标对于营销部门具有独特的深远意义。
重塑文化,激发想象力

培养富有创造性的开放文化,为具有叛逆精神的员工创造有利空间,并充分认识到超越在当前必不可少。
去芜存青,正确发力
制胜者发现,“去芜存菁”能够带来更大的回报。而增长越多,意义就越大,甚至连工作的乐趣也会倍增。正因如此,制胜者非但没有感到倦怠,更欢欣鼓舞地吹响了营销变革的号角。

我们群策群力,帮助您的企业实现营销转型,再次踏上增长之道。

了解更多营销转型策略

联系我们