2021年是“十四五”开局年,天然气及能源行业面临巨大挑战与机遇,中国的燃气企业亟待洞见未来、破局当下,通过分类施策、有序实施、速赢落地,开创高质量发展之路。

洞见“第一曲线”的增长极限

“黑天鹅”“灰犀牛”新常态,持续加大的经济下行压力。

我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期,结构性和周期性问题相互交织,“三期叠加”影响持续深化。加之今年以来,新冠肺炎疫情带来重大冲击,经济形势面临的下行压力持续加大,燃气行业长期增长受限。

“能源结构转型”“电能替代”,正在关闭的增长窗口。

按照中国的能源发展战略,到2050年左右,中国要进入可再生能源对化石能源全面存量替代的阶段。同时,电能为主体的能源格局已成为能源系统和能源结构建设的大方向,电能将成为增长最快的终端用能载体。中国氢能需求量到2040将达到4500万吨 ,化石能源重整制氢因技术和成本优势仍将长期成为主流,而可再生能源电解制氢则在未来增长潜力巨大。

35%

电能将成为增长最快的终端用能载体,预计到2040年占比将达到35%。

“干线独立”“配售分离”“终端开放”,压缩盈利空间。

随着国家加快推进油气体制改革,中国天然气市场开始全面向上游资源多主体多渠道供应、中游统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”的多元化格局转变。

“能源科技”“数字技术”,潜在颠覆将至。

能源技术正在以前所未有的速度迭代,未来将成为新一轮科技革命和产业革命的突破口。

迈向“第二曲线”的制约因素

“跑马圈地”进程过半,“第二曲线”不明朗。

近十年,大型城燃企业通过抢占优质城市项目资源以及收购中小燃气企业的“跑马圈地”发展,锁定各自的业务优势范围,燃气“五虎”格局逐渐形成。然而近年来随着重点城市资源被各家逐步划定,增长趋于式微。整体来说,传统燃气销售及分销业务仍为主要收入来源,城燃企业尚未找到能撑起未来增长大旗的“第二曲线”。

政策与竞争双重挤压,经营效益经受冲击。

在未来价格机制理顺、市场竞争开放的趋势下,手握大量天然气资源的“三桶油”,将具备“资源为王”的价格优势和利润优势。多重因素作用下,城燃企业效益下降之势日益显现。

长期依靠“护城河”,面向未来能力不足。

特许经营权这条“护城河”曾协助城燃企业在初期快速增长,然而温水煮青蛙式的增长模式,在垄断即将被打破及客户拥有更多自主权的市场变化下,使得企业缺少面向未来的能力。这尤其表现在企业内部管理和运营上数字化建设的缺失,以及对客户服务的数字化创新不足等方面。

“第二曲线”增长受制于传统体制机制。

近年来在国资委对于国有企业“聚焦主业”的主基调之下,简单照搬国际一流城市燃气企业业务发展变革道路并不一帆风顺。另外,行业特性所带来的管理机制老化、僵化,也是横亘在企业转型道路上的另一座“大山”。

分类施策,明智转向

面对多种挑战交织的发展困局,不同类型的企业需分类施策加以应对。展望未来的行业环境,中国天然气资源的自给情况及能源产品的高度标准化,使得上游资源的获取与下游客户的拓展将成为最核心的竞争要素。以此出发,当前中国城市燃气企业可被分为以下四类:

A类:成本为“矛”,攻城略地

未来此类企业应充分整合其终端需求,在市场化环境下形成更强的议价合力,同时推进全产业链的深度协同,打造领先的成本竞争力;其后以低价为“矛”突入其它市场区域,争取更多客户资源,形成良性循环的同时,也为业务多元化发展提供更广阔的空间。

B类:区域拓展,做精服务

为应对来自A类企业的竞争压力,同时突破自身本地业务的天花板,未来此类企业应着眼于客户基础的维护与扩展。

C类:补足短板,跻身A类

市场化机制的落地将为此类企业补齐上游资源短板提供良好契机,使其逐步转化为A类企业,在此基础上发挥规模与成本优势,展开竞争及多元化发展等A类企业策略均可成为其不错的选择。

D类:联手B类,突破局限

对于此类企业而言自主进行业务区域维度上的拓展或将面对较大的资金与业务挑战,而在扩展上游资源获取能力维度上则可考虑与同样有合作需求的B类企业联手,发挥各自地缘优势,做精客户服务,共同抵御全国性企业的竞争,寻求未来发展空间。

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从1.0到4.0,有序推进

埃森哲建议,未来5-10年,燃气企业在巩固燃气主业基础上,结合企业现在所处的阶段,谋定1.0、2.0、3.0、4.0模式,提出目标、定制发展路径:

  • 燃气1.0:燃气上下游延伸模式 巩固主业,上下游延伸。拓展上游,包括与国家管网和资源方合作布局码头及LNG储罐、国际贸易等,获得稳定优价气源;巩固下游终端客户,包括参股合作终端工业、化工、电厂等大客户,甚至并购、自建气电资产,形成可控的终端消纳能力。关键成功因素为借助资源与资本优势打通能源供应链,转型驱动因素为追求规模经济,掌控全产业链成本优势。其核心商业逻辑是通过上下游一体化降低用气成本、增加终端用气量。关键在于逆向打通上游气源、延伸LNG全产业链掌握储气设施,形成一体化协同,最大程度提供低价、稳定气源,同时也是向燃气2.0的综合能源服务模式演进的关键基础。关键成功因素为打造能源供应链、上游资源和资本等核心能力。典型企业如贵州燃气、武汉天燃气、西安秦华等。
  • 燃气2.0:综合能源服务模式 同心多元,能源综合服务。2B业务以园区、楼宇、数据中心等典型客户为中心,因地制宜,拓展集中式热电、分布式能源,储能、微网、氢能、综合能源项目EPC等同心多元的能源综合服务。2C业务围绕家庭居民,以智能表计为数据入口,提供家居能源管理、智能物联等超越计量以外的服务。其核心商业逻辑是以客户为中心的交叉销售,挖潜客户钱包份额。国内公司多处于初期阶段,普遍以气电为切入点,核心是带动气量,锁定终端优质客户、开展交叉销售。关键成功因素为气源成本优势、营销拓展、多元服务及投资并购能力。转型驱动因素为追求范围经济,拓展利润空间,避免客户流失,典型企业如中国燃气、华润燃气、香港中华煤气、深圳燃气等。
  • 燃气3.0:能源科技创新模式 数字业务,能源科技创新。从智慧燃气到智慧能源,再到数字业务,逐步探索能源科技创新赛道,通过风险投资、创新实验室、孵化器和加速器等创新架构,布局工业物联网、企业SaaS、区块链、人工智能、无人驾驶、智能制造等领域。其核心商业逻辑是把客户变成用户,实现流量变现。关键成功因素为打通数据供应链、科技创新、解决方案整合及投资并购能力。转型驱动因素为配售分离背景下,城燃公司通过业务数字化、解决方案化方式,增强用户粘性、赚取超额利润、赋能区域绿色经济,典型企业如东京燃气、英国燃气等。
  • 燃气4.0:城市零碳转型服务模式 跨界融合,零碳城市转型。回归公用事业本质,服务城市零碳转型,提供智慧出行、智慧医疗、智慧楼宇,联合生态伙伴构建城市综合物联网底座和“云脑”平台,提供零碳能源(光、风、氢能等)及零碳可持续转型服务(碳捕捉、节能分析解决方案等)。其核心商业逻辑是借数字能力延伸进入公用事业、城市治理领域。关键成功因素为规模体量基础、政府公共关系、科技创新能力及生态整合能力。转型驱动因素为持续规模化发展、提升公司区域性战略地位,典型企业如法国燃气、意大利国家电力、德国意昂公司等。

“五化”举措,速赢落地

城燃企业可以通过“五化”举措,转型现有业务的同时拓展新业务,实现速赢落地。

举措一:规模化优先,以量变促质变。

继续大规模并购中小型城燃企业,通过实现内部平台化,对已收购企业的财务、人力进行优化精简,实现对并购对象的降本增效。

举措二:企业角色枢纽化,突破区域天花板。

随着天然气管网的改革推进,以及沿海天然气基础设施水平不断提升,对于长三角、珠三角、环渤海等用气较多的区域而言,除自身天然气消费增量外,通过提升LNG进口替代陆上管道气,乃至于反输内陆相邻地区均使其天然气进口量增长颇具潜力。

举措三:重塑客户体验,推动企业多元化扩张。

从零售思维出发,提升数字化能力,围绕客户多元化综合性需求,重新打造端到端客户服务旅程,重新塑造客户服务体验,实现单一能源类低频低附加值销售向多元化产品高频高附加值销售转型,增强客户粘性,完成产业链延伸和多元化业务拓展与国民生产生活提升有机结合。

举措四:数字化创新应用,实现企业转型及能级跃升。

充分借助以区块链、人工智能、混合现实、量子计算为代表的新一代数字技术,充分发挥“数据”效力,通过各种数字化应用场景的创新式设计与实现,引领企业业务形态变革,在思维方式、商业模式、增长动能、运营模式等方面对企业现有运作模式彻底重构,推动企业向数字化、智慧化转型,从而持续提升企业服务能力与竞争优势。

举措五:生态化整合,铸就终局王者。

打破原有行业桎梏,找准自身价值定位,充分利用自身资源,整合产业生态,使生态中的个体和整体效能最大化,最终成为引领行业的终局王者。

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关于作者

郑子霆

埃森哲大中华区资源事业部总裁


姚海峰

埃森哲大中华区资源事业部董事总经理,公用事业行业


陈继东

埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理


陈城

埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理,能源及公用事业行业主管;大中华区可持续业务主管


陈珊

埃森哲大中华区战略与咨询总监,战略咨询、能源基建及高科技


孙越

埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理、可持续业务主管

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